De la pública a la privada y al revés

El trasvase de directivos y gestores entre la Administración y las empresas de la sanidad evidencia sus estrechas relaciones y la falta de control y transparencia

Manuel Lamela cuando era consejero de Sanidad. / ULY MARTÍN

Manuel Marín Ferrer fue entre 2000 y 2007 el hombre de la Generalitat valenciana en el departamento de Salud de la comarca de La Ribera, de gestión privada. Durante este tiempo ocupó el cargo de comisionado. Su trabajo consistía en supervisar desde la Administración a la empresa privada adjudicataria de la atención sanitaria: Ribera Salud UTE. En septiembre de 2007 esa misma operadora sanitaria le fichó para ocupar el cargo de mayor responsabilidad: la dirección del departamento de Salud. Y pasó, sin etapas intermedias, de vigilar a la empresa desde su puesto de la Administración pública sanitaria a estar en nómina de la compañía.

La prensa británica se ha hecho eco recientemente de casos que los anglosajones denominan gráficamente “puerta giratoria (revolving door)”: el tránsito del sector público al privado de directivos que pasan de vigilar a las empresas a trabajar para ellas. The Guardian publicaba el pasado 23 de noviembre que un exasesor de salud del Gobierno de Cameron acaba de ser fichado por un lobby de la sanidad privada.

En España también existen casos similares, como muestra el caso de Marín Ferrer. Tanto de personas que ponen al servicio de las firmas privadas todo el conocimiento adquirido en la sanidad pública como al contrario, cargos que desde la Administración impulsan iniciativas privatizadoras que benefician a las empresas del sector sanitario y que algunos han bautizado como “la estrategia del caballo de Troya”.

Esto sucede en un momento muy convulso para la sanidad pública, azotada por los recortes de gasto y con la mayor apuesta privatizadora registrada hasta ahora. La gestión de 10 hospitales en Madrid y Castilla-La Mancha está a punto de cambiar de manos: de las públicas a las privadas. El rechazo a estas políticas ha sacado a la calle en bloque al sector sanitario madrileño.

Valencia y Madrid destacan por la ida y vuelta de sus ejecutivos sanitarios

El debate no es solo ideológico. También obedece a la falta de evidencia de que la privatización permite controlar el gasto, de transparencia respecto a los intereses del sector y de control sobre las empresas que intervienen en la sanidad pública. Los Gobiernos que han apostado por el modelo se han convertido frecuentemente en sus máximos defensores, como lo son las propias compañías que prestan el servicio y sacan réditos de él. No es extraño el trasiego de altos cargos que cruzan de un lado a otro los ámbitos público y privado.

El caso de Marín Ferrer se produjo precisamente en la cuna de la gestión sanitaria privada de hospitales públicos, la localidad valenciana de Alzira. En 1999, el Gobierno del PP dirigido por Eduardo Zaplana lanzó el que ha acabado por conocerse como modelo Alzira, una fórmula que se ha consolidado en la Comunidad Valenciana: la cobertura sanitaria pública del 20% de sus habitantes depende en estos momentos de una empresa. Marín pasó a la compañía que antes debía vigilar. Entre sus funciones en la Administración estuvo la de fiscalizar a Ribera Salud UTE (participada mayoritariamente por Adeslas y Ribera Salud), que se ocupa de la atención sanitaria de los 250.000 vecinos de la comarca de La Ribera. Sus atribuciones incluían comprobar que se ajustaba a las cláusulas del contrato y que se cumplía los criterios de calidad asistencial pactados.

Marín Ferrer, en una respuesta por escrito a este diario, no considera que esté incurriendo en un posible conflicto de intereses al haber pasado al otro lado. “La Administración y la empresa concesionaria actúan en todo momento como aliados (...) para garantizar una asistencia pública y de calidad, como demuestran las encuestas, a los pacientes y a nuestros profesionales, por lo que no se produce ninguna incompatibilidad”.

No existe ninguna regulación acerca de los conflictos de intereses en que pueda caer la figura del comisionado en los departamentos de gestión privada. No hay normas que impidan, de un día para otro, sentarse al otro lado de la mesa y pasar de servir al interés general a poner sus conocimientos al servicio de la empresa que supervisaba.

El debate incluye las dudas sobre el ahorro que supone privatizar

Tampoco existe una normativa capaz de preservar con garantías el interés público en las nuevas fórmulas de gestión sanitaria ante su creciente expansión e implantación. La consultora PriceWaterhouse Coopers llama la atención sobre ello en el informe Diez temas candentes de la sanidad española para 2012. “Con el objetivo de resolver algunos de los aspectos más controvertidos de estas fórmulas de colaboración [público privadas, en general], sería razonable iniciar el debate sobre la conveniencia de diseñar un marco regulatorio que asiente las bases de los intereses públicos a preservar, junto con el tipo de relación deseable con la empresa o empresas privadas implicadas”, recoge en el capítulo titulado Es el momento de relanzar la colaboración público-privada.

La Sociedad Española de Salud Pública y Administración Sanitaria (SESPAS), de la que forman parte 12 sociedades científicas, es más explícita. Primero, destaca la falta de información sobre el resultado de las experiencias privatizadoras: “Contrariamente a lo que publicitan sus defensores, en la práctica no se han demostrado ventajas que aconsejen su adopción”. Esta información tan limitada “solo ha permitido alertar del riesgo verosímil que la excesiva proximidad entre autoridades y concesionarios puede suponer al reducir la eficacia de la supervisión sobre los servicios prestados”, añade. Y aún va más lejos al avisar del “enorme riesgo de captura del regulador”, fenómeno que se da cuando la influencia de las empresas [en este caso el sector privado sanitario] es tal que tiene la capacidad de someter a la Administración, anular su función inspectora y convertir al regulador “en casos extremos en defensor de los intereses de la empresa dominante”, en lugar del interés general.

"No se produce ninguna incompatibilidad", dice un afectado

“Puede tener sentido separar el proveedor de los servicios [privado] del financiador [público], pero siempre que exista un control estricto del segundo respecto del primero”, añade Juan Oliva, presidente de la Asociación de Economía de la Salud (de ámbito estatal, tiene unos 900 socios, médicos o economistas, y forma parte de SESPAS). “El problema de fondo es que faltan normas de buen gobierno” respecto a este modelo, añade. En especial cuando pocos operadores sanitarios copan el mercado y, gracias a ello, adquieren gran capacidad de influencia sobre las Administraciones que contratan sus servicios, como sucede en España con el peso de Ribera Salud y Capio, los dos principales grupos que gestionan hospitales públicos.

Un ejemplo de presunto “caballo de Troya” es Antonio Burgueño, director general de Hospitales de la Consejería de Sanidad madrileña desde 2008, ideólogo del plan sanitario madrileño para 2013 (privatización de la gestión de seis hospitales y 27 centros de salud), que pasó más de 20 años trabajando para empresas del sector. En su época como director asistencial en Adeslas puso en marcha el hospital de Alzira. Después asesoró a Capio en la construcción del hospital de Valdemoro —traslación del modelo Alzira a Madrid—, inaugurado en 2007. Su hijo, Antonio Burgueño Jerez, trabaja para Ribera Salud, a la que asesoró en el proyecto del hospital de Torrejón (recién comprado por Sanitas), que la Consejería de Sanidad adjudicó cuando Burgueño padre estaba en el cargo.

Los expertos alertan de la "excesiva proximidad" de firmas y autoridades

En Madrid el trasvase funciona en las dos direcciones. Los dos últimos consejeros de Sanidad tienen intereses en la sanidad privada. Manuel Lamela estuvo en el cargo entre 2003 y 2007, cuando le salpicó el escándalo del caso de las supuestas sedaciones irregulares en el hospital Severo Ochoa de Leganés. En 2010 creó la sociedad mercantil Madrid Medical Destination, S. L., dedicada a promocionar Madrid como destino del turismo sanitario. Los periodistas aún recuerdan la presentación de su nuevo proyecto en julio de 2011. Apareció flanqueado por dos consejeros del Gobierno autonómico de Esperanza Aguirre, dos concejales del Ayuntamiento de Ruiz-Gallardón y el presidente de la patronal. Presentó una “asociación sin ánimo de lucro”, llamada Madrid Centro Médico (MCM), que nacía con el objetivo de “potenciar el turismo sanitario de primer nivel” a las clínicas privadas madrileñas. Entre sus clientes, Capio Sanidad, MD Anderson o Clínica La Luz.

La Comunidad de Madrid y el Ayuntamiento de la capital ayudaron el despegue de MCM. La primera, a través del organismo Madrid Network, le concedió un crédito de 1,3 millones de euros. Dinero que procedía de una partida de 80 millones del Ministerio de Ciencia e Innovación destinada a inversión en proyectos innovadores. El Ayuntamiento concedió una subvención de 5.900 euros a cambio de incluir el logo de la ciudad en la página web. Año y medio después, la web no tiene ningún contenido. El director de MCM, Mario Esteban, explica que le han cambiado el nombre por Ibersalud y que la mercantil ya no existe. Lamela tampoco ha realizado el “gran evento del sector de la salud” que aseguró haber firmado con Ifema para 2012 y que iba a llamarse Madrid Medical Meeting. “Está suspendido sin fecha”, confirman en Ifema. Este diario ha intentado, sin éxito, contactar con Lamela.

Un sector en expansión

El negocio de la gestión privada de hospitales públicos en España es, básicamente, cosa de dos empresas: Capio, controlada por el fondo de capital riesgo CVC Partners, y Ribera Salud, propiedad a partes iguales de las antiguas cajas de ahorros valencianas Bancaixa (Bankia) y CAM (Sabadell). El sector, en ebullición, estuvo a punto de dar un vuelco a principios de este año, cuando Capio intentó comprar Ribera Salud.

La firma valenciana tuvo un origen instrumental. Se creó para poder llevar adelante el proyecto del PP regional de ceder al sector privado la construcción y gestión de un hospital público que se materializó en Alzira en 1999. Adeslas aportó el conocimiento sanitario. Dragados y Lubasa se encargaron de la obra. Pero faltaba músculo financiero. Para ello, el Gobierno valenciano impulsó la creación de Ribera Salud, participada por Bancaixa y CAM.

Ribera Salud creció, se emancipó y se convirtió en un operador sanitario independiente, hasta el punto de liderar proyectos. Sin embargo, el colapso de sus dos accionistas (Bancaixa absorbida por Bankia, a su vez, intervenida) y CAM (intervenida y vendida al Sabadell por un euro) puso a la empresa en una situación delicada y salió a la venta. Fue entonces cuando Capio estuvo muy cerca de adquirirla. Al final no hubo acuerdo económico entre las partes. Ahora es Sabadell CAM quien está tratando de negociar con Bankia adquirir el 50% que no posee de la firma, según fuentes de la empresa.

El fondo británico CVC, capitaneado en España por el financiero Javier de Jaime, es el accionista mayoritario de Capio. Se trata del mismo grupo que dio origen e hizo crecer a la compañía en 1998 (entonces Ibérica de Diagnóstico y Cirugía, IDC). La acabó vendiendo en 2005 al grupo sueco Capio por 331 millones de euros. Un año después, otros dos fondos de inversión, Apax y Nordic Capital, compraron la compañía sueca y entraron en el Consejo de Administración de la filial española. En 2011, sin embargo, la empresa radicada en España pactó escindirse de la matriz. Buscó comprador y tras recibir distintas ofertas, se acabó cerrando la operación con CVC, viejos conocidos, por 900 millones de euros.

Junto con Capio y Ribera Salud, aseguradoras sanitarias como Sanitas (propiedad del Grupo BUPA, multinacional británica de sanidad), compañías como la recién constituida Quirón-USP (fusión participada por la familia Cordón y el fondo de capital riesgo Doughty Hanson) y Hospitales de Madrid siguen con atención el anuncio de la inminente salida al mercado de concesiones administrativas de hospitales públicos en Madrid y Castilla-La Mancha para tomar posiciones en el terreno de juego cada vez más abierto de la sanidad público-privada.

Juan José Güemes es otro ejemplo de revolving door en Madrid. Dejó su puesto de consejero de Sanidad en 2010 y fichó por la escuela de negocios IE, pero alguna de sus actividades están relacionadas con el puesto que desempeñó en el ámbito público. La empresa suiza Unilabs, de análisis clínicos, lo fichó en junio pasado como consejero. Unilabs gestiona el laboratorio del hospital Fundación Jiménez Díaz, propiedad de Capio. Este diario trató, sin éxito, de contactar con este exconsejero madrileño.

“Hay que distinguir entre incompatibilidad legal e incompatibilidad ética y política”, señala el profesor del IESE José Ramón Pin. “El trasvase de directivos es bastante natural en Estados Unidos, pero lo resuelven con transparencia. Un secretario de Estado, por ejemplo, pasa antes por una comisión parlamentaria. En España sería bueno tener más transparencia, un organismo que juzgara posibles conflictos de intereses”. Pin considera que restringir excesivamente ese trasvase es negativo porque “se pierde talento”: “Lo relevante no es el paso al sector privado, sino que haya mecanismos para descubrir si alguien ha pasado como una devolución de favores o solo porque es buen profesional”.

En Capio, la transferencia desde el sector público se encuentra en el mismo origen de la compañía en España. Uno de sus socios fundadores es Fernando Largo (abandonó la compañía en 2005). Antiguo militante del PSOE, este cardiólogo ocupó el cargo de director provincial del Instituto Nacional de Salud en Toledo a principios de los años noventa del pasado siglo, y fue subdirector general de conciertos del Insalud entre 1993 y 1996. Dos años después de abandonar el cargo público, colgó la chaqueta de médico y se convirtió en socio de una clínica en Castilla-La Mancha llamada Recoletas. Ese fue el germen de Capio. Casi 15 años después, el 67% de los ingresos de esta empresa provienen de las concesiones y conciertos con las Administraciones.

Entre los empleados de Capio se encuentra Teresa Echániz, hermana de José Ignacio Echániz, consejero de Sanidad en Madrid cuando la empresa se hizo con el control de la Fundación Jiménez Díaz (da cobertura sanitaria a más de 400.000 madrileños), y actual consejero de salud de Castilla-La Mancha, donde se ha anunciado la privatización de la gestión de cuatro hospitales. “La contratamos cuando su hermano no tenía ningún cargo sanitario. Ella es farmacéutica y conoce el sector”, afirma Víctor Madera, el presidente del grupo. Pese a los intentos de este periódico, Capio no le facilitó hablar con la aludida, que tiene un cargo intermedio.

Entre los 10.000 trabajadores de la compañía también aparece Elena Arias, que abandonó en 2007 su puesto como directora de Recursos Humanos en Capio para asumir la gerencia del servicio de Salud del Principado de Asturias. Regresó a la empresa en 2011. Sin paradas ni descansos entremedias.

El año pasado, cuando la empresa Capio salió al mercado en busca de un nuevo comprador, llamaron a su puerta “cuatro o cinco” fondos de capital riesgo, según un consejero de la compañía. Se dice que la sanidad pública no es rentable, pero sí parece un negocio desde el punto de vista de la privada. “La prueba es que todos los fondos de inversión mundiales quieren invertir en la sanidad privada”, añade. Y eso porque en tiempos de recortes públicos, aumenta la demanda de atención privada y, además, la posibilidad de estas empresas de ganar dinero con las privatizaciones públicas. La salud puede ser un negocio en doble dirección.

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